Văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp, có lẽ là một đề tài không mới. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng có một người lãnh đạo đủ tầm nhìn để đầu tư vào tài sản vô hình: là văn hóa.

Nhưng giải pháp tình thế đơn giản nhất, là bỏ tiền ra thuê chuyên gia về xây hệ thống ISO, IATF, JIS,… thì ai cũng làm, vì ít nhất nó là cửa ngõ để làm ăn với nước ngoài, hoặc gia nhập một chuỗi giá trị công nghiệp bài bản.

Bản thân ISO là một hệ thống ràng buộc và liên kết chéo nhau, nhằm kiểm soát chất lượng một cách có trật tự, với nhiều quy tắc an toàn và quản lý rủi ro. Nó cung cấp cho người ta một phương pháp luận để giải thích rằng: vấn đề này có phù hợp không? Tại sao? Đồng thời nó quy định các giấy tờ, thủ tục cần thiết, hoạt động giống như các chốt an toàn của một cơ cấu máy, phòng khi sự cố xảy ra.

Tuy nhiên, không phải cứ làm xong ISO là chất lượng tốt. Nếu vậy, người ta đã không phải sinh ra thuật ngữ “ISO thực chiến”. Đó là câu chuyện sau khi có ISO, tức là về mặt lý thuyết, chất lượng đã được xác định theo nhu cầu khách hàng, phân tách ra thành quá trình, được theo dõi, và có phương án đảm bảo chất lượng. Tuy nhiên chẳng có ai bắt ép được người công nhân phải thực hiện theo ISO, chứ chưa nói đến có tư duy cải tiến được ISO. Lúc này lại đến lượt các chuyên gia cải tiến, kaizen góp mặt. Làm sao để ra chất lượng tốt hơn? Bằng cách thiết kế, cải tiến, giải quyết vấn đề. Nhưng cho đến tận lúc đó, kết quả thu được vẫn chỉ là do yếu tố chủ quan, sự thúc ép và mong mỏi của lãnh đạo. Chẳng có gì đảm bảo, khi đơn vị tư vấn rời đi, công ty sẽ duy trì được chuyện cải tiến. Hoặc tự nhiên người công nhân nghĩ ra cách để phòng chống sai lỗi cho chính công đoạn của mình? Cũng có, nhưng đơn lẻ, và dễ bị guồng quay “lười biếng” của tập thể nhấn chìm. Hoặc làm một cách máy móc, để dành ý tưởng tháng này đến tháng sau bán.

Suy cho cùng, doanh nghiệp hướng đến cái gì? Một hệ thống bắt buộc người ta phải làm theo để đảm bảo chất lượng? Một hệ thống thúc người ta phải “bán ý tưởng kaizen” định kỳ? Xây dựng hệ thống nào thì cũng đều rất dễ cho đơn vị tư vấn, bởi chỉ cần đào tạo, xây dựng bảng biểu, chuyển giao, nghiệm thu hợp đồng là xong. Chỉ có điều, hãy nhìn lại yếu tố văn hóa một chút.

Theo phân tích thông thường nhất, thì văn hóa là những thứ còn sót lại khi tất cả những thứ khác đã mất đi. Hướng đến văn hóa chất lượng, tức là hướng đến việc người lao động tự nhận thức được chất lượng của mình ảnh hưởng như thế nào đến vận hành chung của công ty. Công ty có văn hóa chất lượng, là một công ty không phải dành nhiều tâm trí cho việc đặt ra những quy tắc, hệ thống để đảm bảo người công nhân làm sai, giấu lỗi, chuyển lỗi cho công đoạn sau, mà vẫn có thể tránh được những sai lỗi hệ thống. Tức là văn hóa, sẽ là thứ quy định tất cả những thứ không được quy định.

Về phía đơn vị tư vấn, thì việc xây dựng văn hóa chất lượng là một mục tiêu đòi hỏi tuổi nghề và kinh nghiệm cao hơn hẳn việc xây dựng các hệ thống thông thường. Thời đoạn triển khai sẽ phụ thuộc vào nội bộ doanh nghiệp, cũng như bảo trì TPM không thể kỳ vọng xong AM bước 2 chuyển được ngay sang AM bước 3. Công cụ triển khai, sẽ không cố định được như các lộ trình chuẩn thế giới, mà tùy biến dựa vào hiện trạng doanh nghiệp. Đó sẽ là khó khăn cho cả doanh nghiệp và đơn vị tư vấn, khi không định hình được rõ cần bàn giao và nghiệm thu cái gì khi đến thời điểm hạn định. Tuy nhiên, giá trị mà doanh nghiệp có thể thu lại được sẽ nhiều hơn giá trị bỏ ra cho một dự án tư vấn: công nhân viên chủ động phát hiện vấn đề, cải tiến và chuẩn hóa, coi chất lượng như mục tiêu phát triển cá nhân. Để làm được điều đó, phía doanh nghiệp cũng cần tin tưởng vào đơn vị tư vấn, để thống nhất yêu cầu về sản phẩm cụ thể khi nghiệm thu: không phải cải tiến nào cũng có thể đo lường được định lượng.Vậy chúng ta hướng đến cái gì:

một hệ thống kiểm soát, một hệ thống ghi nhận ý tưởng cải tiến, hay một văn hóa?VJIP 株式会社