Sản xuất đáp ứng nhanh – QRM là một trong những triết lý tổ chức sản xuất và vận hành doanh nghiệp, được thiết kế dành cho các doanh nghiệp phải đối mặt với sự thay đổi lớn về mặt sản loại, trong khi sản lượng thường nhỏ và đơn chiếc.

Nếu như Sản xuất tinh gọn Lean, Sản xuất nhanh nhạy Agile là những triết lý sản xuất đến từ thực tiễn phát triển của ngành công nghiệp, và đã có nhiều năm phát triển từ ý tưởng cho đến công cụ, thì các triết lý của QRM hoàn toàn mới, có những triết lý trái ngược với triết lý của Sản xuất tinh gọn Lean, và có nhiều công cụ thậm chí đang ở mức sơ khai.

Vai trò của QRM

QRM đem đến một góc nhìn khác về hiệu quả vận hành của một tổ chức sản xuất, trong đó, thước đo được vận dụng nhiều nhất là thời gian. Nếu một người quản lý theo phong cách Lean nhìn tổng quan thời gian, tồn kho, độ tận dụng, thì một người quản lý theo QRM sẽ chỉ tập trung vào thời gian, năng lực (tăng độ tận dụng máy không làm giảm thời gian đáp ứng đơn hàng, nhưng nâng cao năng lực con người và công nghệ thì có). Tuy QRM ra đời sau, nhưng độ đóng gói triết lý của nó không kém gì với Lean: nó phủ cả khối vận hành, khối back office, và cả chuỗi cung ứng. Với những triết lý của QRM, hoàn toàn có thể ứng dụng để thiết kế dòng chảy công việc tại xưởng, phân bổ và định biên nhân sự, tổ chức vận hành khối back office, và QRM cũng có một bộ triết lý để đánh giá mức độ đáp ứng và hiệu quả công việc của nhân sự. Một vài triết lý của QRM phù hợp hơn Lean trong môi trường sản xuất hướng đến khách hàng đại chúng.

Theo cá nhân đánh giá, thì ở VN, việc áp dụng QRM hiện giờ có nhiều lợi ích nhất đối với ngành dịch vụ, hoặc ngành sản xuất sản phẩm có số lượng đơn hàng nhỏ, đơn hàng thay đổi, chen ngang, theo đúng định hướng mass customization. Tuy nhiên, không dễ để triển khai QRM đạt kết quả, bởi hệ thống công cụ của nó chưa hoàn thiện như Lean hay Agile. Chúng ta có thể áp dụng một phần các triết lý của nó để thiết kế hệ thống, không hẳn là tất cả. Các công cụ của QRM cũng là khá quen thuộc với những người quen với Lean như: công nghệ nhóm group technology, sản xuất theo ô cell manufacturing, đào tạo chéo cross-training, kỹ thuật đồng thời concurrent engineering, chính sách hai nguồn cung dual-source,… Tuy nhiên, các công cụ này hoàn toàn khác các công cụ tương tự ở trong Lean. Giống như hai phái võ khác, thì chiêu thức cũng sẽ nhằm vào các yếu điểm khác nhau. Việc áp dụng QRM không ổn thỏa sẽ dẫn đến không đồng nhất hiệu quả giữa hai bộ phận, và dẫn đến phản tác dụng.

Lean và QRM

Tuy nhiên, vẫn có những điều cần phải học từ triết lý thiết kế và quản lý hệ thống của QRM: cách nhìn về tổ chức công việc tập trung vào thời gian, và điều độ công việc theo nguồn lực. Đơn giản như thế này: Kanban là một công cụ điều độ của Lean, đối tượng của nó là dòng nguyên vật liệu, và điều độ dòng nguyên vật liệu này bằng lượng tồn kho cho phép. Polca là một công cụ điều độ trong QRM, đối tượng của nó cũng là dòng nguyên vật liệu, nhưng ta điều độ nó bằng thời gian và nguồn lực cho phép. Nghe rất trừu tượng, nhưng chúng ta có thể ví dụ thế này: Khi trạm B cần nguyên vật liệu từ trạm A, trạm B gửi kanban cho trạm A, và trạm A làm đầy số vật tư theo số lượng yêu cầu, gửi lại cho B. Mọi thay đổi sẽ phải bắt nguồn từ B, và để đi dọc lên đầu nguồn quy trình, càng nhiều công đoạn càng tốn thời gian. Và chúng ta chấp nhận tốn thời gian vì chúng ta không muốn có tồn kho bán phẩm. Nhưng còn với polca, công đoạn đã được định trước là sẽ đi từ A sang B, thì A sẽ xem xem mình còn thẻ polca để đưa đến B không, nếu còn, tức là B còn năng lực sản xuất, thì A mới gửi vật tư sang. Nếu không còn, thì A phải làm đơn hàng khác và gửi sang trạm C nào đó. QRM không phải là một triết lý quá cao siêu và xa vời: nó sẽ có hữu dụng (tất nhiên người nghiên cứu ra nó cũng đã ứng dụng ở nhiều big names trước khi công bố nghiên cứu của mình), nhưng với tùy doanh nghiệp, và tùy thời điểm. Có thể với một số doanh nghiệp dịch vụ, họ đã và đang phải thực hiện việc chạy đua với thời gian để theo kịp tiến độ đơn hàng, và không cần phải quá lo về việc tiết kiệm tồn kho (tồn kho trong QRM sẽ phình lên một chút so với Lean, chút thôi). Với những doanh nghiệp này, việc tổ chức và điều độ công việc cần đáp ứng yếu tố quan trọng nhất là thời gian. Đơn hàng có thể không bao giờ lặp lại, để họ phải bận tâm đến việc xây dựng công việc tiêu chuẩn và quy trình theo chuyền liên tục. Tôi từng chứng kiến một dự án cải tiến tại một công ty sản xuất và gia công sản phẩm đơn chiếc cơ khí chính xác. Chuyên gia cố ép công ty đó vào những khái niệm như takt-time, công việc tiêu chuẩn, giảm tồn kho, … Tuy nhiên với mind-set đó, có chạy cải tiến 2 năm theo Lean cũng chẳng có thành quả nào đáng kể, trừ giả được mỗi quản lý hiện trường theo 5S và máy móc theo TPM, còn lại doanh thu và lợi nhuận không tăng, thời gian đáp ứng đơn hàng không giảm. Tồn kho: lúc nào cũng là đơn chiếc, có đâu mà giảm nữa. Nhưng công nhân của họ, không cần tự cải tiến cũng lên tay nghề ầm ầm: bởi hay phải làm những sản phẩm đơn chiếc, khác nhau, nên nay đứng máy này, mai đứng máy nọ là chuyện thường. Giả sử ngày đó tôi biết đến QRM, thì mind-set dành cho công ty đó sẽ khác. Tất nhiên, với một số ngành sản xuất truyền thống, sản lượng và sản loại không quá biến động, có lẽ Lean vẫn là một biện pháp phổ biến.

QRM Trong dịch vụ

Đối với các công ty dịch vụ, thì QRM sẽ áp dụng được nhiều hơn. Đây là một sự thật hiển nhiên: như trăm người vào bưu điện thì trăm người với mục đích khác nhau. Xử lý công việc theo chuyên môn hóa, sắp xếp layout hình thức dây chuyền ở bưu điện sẽ là không hiệu quả. Thay vào đó, cần tổ chức các nhóm nhỏ như nhiều quầy check in, và mỗi quầy có thể làm được nhiều tác vụ hơn. Yếu tố quan trọng nhất khi đó, không phải là nhân công của chúng ta chỉ tập trung làm một việc mà họ giỏi nhất, với tốc độ nhanh nhất của họ, mà là nhân công của chúng ta đa năng, đáp ứng được khách hàng nhanh nhất, bán phẩm ra khỏi luồng nhanh nhất.Còn bản thân họ làm chậm cũng được. Ngạc nhiên chưa?!!