Có một khách hàng hỏi chúng tôi: Công ty đang cần giải quyết vấn đề về năng suất. Rõ ràng có đầy người như thế, mà lúc nào QLSX cũng kêu không đủ người để làm việc. Vậy là thế nào? QLSX cũng không giải thích được là năng suất hiện tại có tận dụng hết năng lực của hệ thống sản xuất hay không, mà chỉ cảm thấy nếu nhận thêm đơn hàng thì vỡ trận. Những cải tiến vụn vặt thì họ làm hết rồi, đồ gá, poka-yoke, thiết kế chuyền, … đủ cả, nhưng năng suất đang như thế nào, vẫn là một câu hỏi mà không ai biết phải đo đếm ra sao.

Thực ra, vấn đề của doanh nghiệp đó không đơn giản để có thể giải thích qua một vài câu, và để xử lý vấn đề đó, cũng không đơn giản chỉ qua một vài cải tiến thông thường là được. Nhưng đó lại là câu chuyện rất phổ biến ở doanh nghiệp Việt, bởi những thói quen xấu như đại khái, bỏ qua tiểu tiết, bỏ qua số liệu, không quan tâm đến hệ thống, nhưng lại muốn lúc nào cũng thúc đẩy sản xuất: giống như chiếc xe đang bị gài phanh tay, càng cố đẩy mà không biết gỡ phanh, thì chỉ hao tốn công sức và làm hỏng hệ thống.

Bạn không thể cải tiến khi không biết mình ở đâu

Khi chúng tôi vào cuộc, thì theo thủ pháp giải quyết vấn đề đơn giản nhất, chúng tôi yêu cầu họ xác định vị trí hiện tại của họ: Năng suất hiện tại là gì? Và mục tiêu mong muốn là gì? Mục tiêu mong muốn thì ai cũng trả lời được: gấp rưỡi, gấp đôi hiện nay. Nhưng năng suất hiện tại là gì, và dựa trên cơ sở nào để đưa ra con số ấy, thì họ không trả lời được.

Điều này cũng dễ giải thích: Năng suất giống như một ngôi nhà được xây dựng trên một nền móng và cấu thành bởi gạch và vữa. Nền móng của năng suất là các phương pháp sử dụng nhân sự, gạch để tạo hình nhà là những công việc được thiết kế và duy trì kiểm soát, còn vữa là những công việc giám sát, duy trì, cải tiến. Khi anh chưa có nền tảng là việc hiểu về đặc thù sản xuất, công nghệ để thiết kế công việc, thì anh chưa thể thiết kế công việc cho từng vị trí được. Và khi anh chưa thiết kế công việc cho người công nhân, thì anh không thể 100% là họ đang làm việc cho công ty: họ đang làm việc, nhưng có bao nhiêu % thời gian và thao tác trong số đó là việc tạo ra giá trị cho công ty? Và khi không thiết kế được công việc, thì việc kiểm soát và cải tiến cũng không mang lại nhiều giá trị.

Và chúng tôi tiếp tục phân tích: Vậy giờ kế hoạch sản xuất đang được xây dựng trên cơ sở nào? Có câu nói “A problem well defined is half solved”, tức là nếu kế hoạch sản xuất của anh có cơ sở, thì gần như năng suất có thể theo dõi từ đó. Điều này lại dẫn đến một vấn đề nằm sâu trong gốc rễ: Kế hoạch sản xuất của công ty đó xưa nay chưa bao giờ đúng. Tỉ lệ sai lệch KHSX xưa nay luôn vượt quá 10% số lượng và ~20-30% thời lượng: con số nói rằng cứ hôm nay làm đuối quá thì ngày mai giảm bớt yêu cầu một chút, nhưng lại giảm quá tay nên kết quả công việc lại vượt mức KH, và rồi lại tăng để rồi làm lại không kịp, … Tức là theo cách nhìn nhận chuyên môn thì là chưa có KHSX.

Trong trường hợp này, chúng tôi yêu cầu họ quay lại những chi tiết cơ bản nhất: thiết kế công việc. Những điều cơ bản nhất mới là những điều đưa chúng ta đi xa nhất. Thiết kế công việc, thiết kế tác vụ, và áp dụng triệt để theo dõi tác vụ và thời gian, sẽ là cách để chúng ta trả lời câu hỏi: Người công nhân đang làm gì trong xưởng, tỉ lệ họ làm việc cho công ty là bao nhiêu %? Dựa vào tác vụ chuẩn, chúng ta có thể tiếp tục đưa ra các chỉ số năng suất lý thuyết, năng suất định mức, và năng suất thực tế sẽ là thông tin phản hồi để điều chỉnh lại các tính toán ở trên. Một kế hoạch sản xuất tốt là một kế hoạch sản xuất thực tế (chưa kể đến các ứng dụng của Lean hay QRM vội), và việc chạy theo kế hoạch trong một khoảng giới hạn cho phép, là thể hiện rõ nhất của việc năng suất đạt hay không đạt.Rõ ràng vấn đề cơ bản này không hề đơn giản. Và chưa kể đến các yếu tố thêm vào như thiết kế công việc thế nào cho đảm bảo nhân trắc học, làm thế nào để duy trì sự sẵn sàng của nguồn nhân lực, kỹ năng sản xuất, độ tin cậy của tay nghề nhân công. Các bài toán như phân cấp kỹ năng, đào tạo và kiểm định tay nghề, nâng bậc tay nghề, đào tạo đa kỹ năng và xoay vòng công việc,… đều chưa được đề cập tới.Vậy khi nào thì đề cập đến chúng? Hồi sau sẽ rõ…VJIP 株式会社

The post Nhược điểm của doanh nghiệp khi muốn cải tiến Năng suất first appeared on Công ty cổ phần tư vấn cải tiến VJIP.

Nếu như Sản xuất tinh gọn Lean, Sản xuất nhanh nhạy Agile là những triết lý sản xuất đến từ thực tiễn phát triển của ngành công nghiệp, và đã có nhiều năm phát triển từ ý tưởng cho đến công cụ, thì các triết lý của QRM hoàn toàn mới, có những triết lý trái ngược với triết lý của Sản xuất tinh gọn Lean, và có nhiều công cụ thậm chí đang ở mức sơ khai.

Vai trò của QRM

QRM đem đến một góc nhìn khác về hiệu quả vận hành của một tổ chức sản xuất, trong đó, thước đo được vận dụng nhiều nhất là thời gian. Nếu một người quản lý theo phong cách Lean nhìn tổng quan thời gian, tồn kho, độ tận dụng, thì một người quản lý theo QRM sẽ chỉ tập trung vào thời gian, năng lực (tăng độ tận dụng máy không làm giảm thời gian đáp ứng đơn hàng, nhưng nâng cao năng lực con người và công nghệ thì có). Tuy QRM ra đời sau, nhưng độ đóng gói triết lý của nó không kém gì với Lean: nó phủ cả khối vận hành, khối back office, và cả chuỗi cung ứng. Với những triết lý của QRM, hoàn toàn có thể ứng dụng để thiết kế dòng chảy công việc tại xưởng, phân bổ và định biên nhân sự, tổ chức vận hành khối back office, và QRM cũng có một bộ triết lý để đánh giá mức độ đáp ứng và hiệu quả công việc của nhân sự. Một vài triết lý của QRM phù hợp hơn Lean trong môi trường sản xuất hướng đến khách hàng đại chúng.

Theo cá nhân đánh giá, thì ở VN, việc áp dụng QRM hiện giờ có nhiều lợi ích nhất đối với ngành dịch vụ, hoặc ngành sản xuất sản phẩm có số lượng đơn hàng nhỏ, đơn hàng thay đổi, chen ngang, theo đúng định hướng mass customization. Tuy nhiên, không dễ để triển khai QRM đạt kết quả, bởi hệ thống công cụ của nó chưa hoàn thiện như Lean hay Agile. Chúng ta có thể áp dụng một phần các triết lý của nó để thiết kế hệ thống, không hẳn là tất cả. Các công cụ của QRM cũng là khá quen thuộc với những người quen với Lean như: công nghệ nhóm group technology, sản xuất theo ô cell manufacturing, đào tạo chéo cross-training, kỹ thuật đồng thời concurrent engineering, chính sách hai nguồn cung dual-source,… Tuy nhiên, các công cụ này hoàn toàn khác các công cụ tương tự ở trong Lean. Giống như hai phái võ khác, thì chiêu thức cũng sẽ nhằm vào các yếu điểm khác nhau. Việc áp dụng QRM không ổn thỏa sẽ dẫn đến không đồng nhất hiệu quả giữa hai bộ phận, và dẫn đến phản tác dụng.

Lean và QRM

Tuy nhiên, vẫn có những điều cần phải học từ triết lý thiết kế và quản lý hệ thống của QRM: cách nhìn về tổ chức công việc tập trung vào thời gian, và điều độ công việc theo nguồn lực. Đơn giản như thế này: Kanban là một công cụ điều độ của Lean, đối tượng của nó là dòng nguyên vật liệu, và điều độ dòng nguyên vật liệu này bằng lượng tồn kho cho phép. Polca là một công cụ điều độ trong QRM, đối tượng của nó cũng là dòng nguyên vật liệu, nhưng ta điều độ nó bằng thời gian và nguồn lực cho phép. Nghe rất trừu tượng, nhưng chúng ta có thể ví dụ thế này: Khi trạm B cần nguyên vật liệu từ trạm A, trạm B gửi kanban cho trạm A, và trạm A làm đầy số vật tư theo số lượng yêu cầu, gửi lại cho B. Mọi thay đổi sẽ phải bắt nguồn từ B, và để đi dọc lên đầu nguồn quy trình, càng nhiều công đoạn càng tốn thời gian. Và chúng ta chấp nhận tốn thời gian vì chúng ta không muốn có tồn kho bán phẩm. Nhưng còn với polca, công đoạn đã được định trước là sẽ đi từ A sang B, thì A sẽ xem xem mình còn thẻ polca để đưa đến B không, nếu còn, tức là B còn năng lực sản xuất, thì A mới gửi vật tư sang. Nếu không còn, thì A phải làm đơn hàng khác và gửi sang trạm C nào đó. QRM không phải là một triết lý quá cao siêu và xa vời: nó sẽ có hữu dụng (tất nhiên người nghiên cứu ra nó cũng đã ứng dụng ở nhiều big names trước khi công bố nghiên cứu của mình), nhưng với tùy doanh nghiệp, và tùy thời điểm. Có thể với một số doanh nghiệp dịch vụ, họ đã và đang phải thực hiện việc chạy đua với thời gian để theo kịp tiến độ đơn hàng, và không cần phải quá lo về việc tiết kiệm tồn kho (tồn kho trong QRM sẽ phình lên một chút so với Lean, chút thôi). Với những doanh nghiệp này, việc tổ chức và điều độ công việc cần đáp ứng yếu tố quan trọng nhất là thời gian. Đơn hàng có thể không bao giờ lặp lại, để họ phải bận tâm đến việc xây dựng công việc tiêu chuẩn và quy trình theo chuyền liên tục. Tôi từng chứng kiến một dự án cải tiến tại một công ty sản xuất và gia công sản phẩm đơn chiếc cơ khí chính xác. Chuyên gia cố ép công ty đó vào những khái niệm như takt-time, công việc tiêu chuẩn, giảm tồn kho, … Tuy nhiên với mind-set đó, có chạy cải tiến 2 năm theo Lean cũng chẳng có thành quả nào đáng kể, trừ giả được mỗi quản lý hiện trường theo 5S và máy móc theo TPM, còn lại doanh thu và lợi nhuận không tăng, thời gian đáp ứng đơn hàng không giảm. Tồn kho: lúc nào cũng là đơn chiếc, có đâu mà giảm nữa. Nhưng công nhân của họ, không cần tự cải tiến cũng lên tay nghề ầm ầm: bởi hay phải làm những sản phẩm đơn chiếc, khác nhau, nên nay đứng máy này, mai đứng máy nọ là chuyện thường. Giả sử ngày đó tôi biết đến QRM, thì mind-set dành cho công ty đó sẽ khác. Tất nhiên, với một số ngành sản xuất truyền thống, sản lượng và sản loại không quá biến động, có lẽ Lean vẫn là một biện pháp phổ biến.

QRM Trong dịch vụ

Đối với các công ty dịch vụ, thì QRM sẽ áp dụng được nhiều hơn. Đây là một sự thật hiển nhiên: như trăm người vào bưu điện thì trăm người với mục đích khác nhau. Xử lý công việc theo chuyên môn hóa, sắp xếp layout hình thức dây chuyền ở bưu điện sẽ là không hiệu quả. Thay vào đó, cần tổ chức các nhóm nhỏ như nhiều quầy check in, và mỗi quầy có thể làm được nhiều tác vụ hơn. Yếu tố quan trọng nhất khi đó, không phải là nhân công của chúng ta chỉ tập trung làm một việc mà họ giỏi nhất, với tốc độ nhanh nhất của họ, mà là nhân công của chúng ta đa năng, đáp ứng được khách hàng nhanh nhất, bán phẩm ra khỏi luồng nhanh nhất.Còn bản thân họ làm chậm cũng được. Ngạc nhiên chưa?!!

The post So sánh Sản xuất Lean và Sản xuất đáp ứng nhanh (QRM) first appeared on Công ty cổ phần tư vấn cải tiến VJIP.

Sản xuất đáp ứng nhanh trong tiếng Anh là Quick Response Manufacturing, viết tắt là QRM.

Sản xuất đáp ứng nhanh là mô hình được Rayan Suri phát triển năm 1998. 

Sản xuất đáp ứng nhanh có nghĩa là đáp ứng các nhu cầu của khách hàng nhanh chóng bằng cách thiết kế và sản xuất sản phẩm theo các nhu cầu đó.

Sản xuất đáp ứng nhanh tập trung vào cắt giảm thời gian thực hiện tất cả các hoạt động trong một công ty mà kết quả là nâng cao chất lượng, giảm chi phí và đáp ứng nhanh.

Bản chất mô hình sản xuất đáp ứng nhanh

Sản xuất đáp ứng nhanh bắt nguồn từ một chiến lược có tên là cạnh tranh về thời gian (Time Based Competition – TBC) được George Stalk và Thomas Hout đưa ra năm 1990.

Cạnh tranh về thời gian (TBC) về cơ bản sử dụng tốc độ để giành lợi thế cạnh tranh: một công ty sử dụng chiến lược TBC sẽ chuyển hàng hóa và dịch vụ tới khách hàng nhanh chóng hơn các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược TBC có thể áp dụng với bất cứ hình thức kinh doanh nào, kể cả ngân hàng, bảo hiểm, bệnh viện.

Sản xuất đáp ứng nhanh chính là việc áp dụng TBC vào các công ty sản xuất. Với việc tập trung vào các công ty sản xuất, sản xuất đáp ứng nhanh làm sâu sắc hơn các nguyên tắc của TBC và bổ sung các khía cạnh mới.

Phương pháp sử dụng

Sản xuất đáp ứng nhanh là một chiến lược mang tính thực tế, bao gồm các khái niệm về giảm thiểu thời gian, các nguyên tắc quản lí cụ thể, các phương pháp sản xuất, các công cụ và kĩ thuật phân tích và một phương pháp mang tính hệ thống nhằm đạt được sự cắt giảm thời gian kì vọng.

Nó dựa trên quan điểm rằng cả công nhân lẫn người quản lí cần hiểu một vài động lực cơ bản của hệ thống sản xuất. Đặc biệt là họ cần hiểu việc lên kế hoạch về công suất, sử dụng nguồn lực và các chính sách “chia lô sản phẩm” tương tác với nhau ra sao và có ảnh hưởng thế nào đến thời gian sản xuất.

Các công ty cần áp dụng các chính sách sản xuất đáp ứng nhanh tại tất cả các bộ phận. Nó liên quan tới việc suy tính lại xem công ty sẽ hoạt động như thế nào trong từng bộ phận, chứ không chỉ ở những khâu mấu chốt như sản xuất hay quản lí cung ứng, mà cả những khâu như vận chuyển, mua thiết bị, tuyển nhân công, kế toán, đánh giá hiệu quả.

Tổng kết

Sản xuất đáp ứng nhanh tập trung liên tục vào cắt giảm thời gian sản xuất thông qua nâng cao chất lượng, tăng cường tính hợp lí của các qui trình và giảm lãng phí. Không thể thực hiện việc cắt giảm thời gian sản xuất như kiểu một dự án chiến lược.

Sản xuất đáp ứng nhanh phải là một chiến lược của tổ chức do quản lí cấp cao dẫn dắt. Để có được tác động cần thiết lên thời gian sản xuất, các công ty cần thay đổi cách thức hoạt động truyền thống và cơ cấu lại tổ chức của mình. Những thay đổi này không thể thực hiện nếu không có sự đồng thuận của lãnh đạo cấp cao. 

Vì vậy, bước đầu tiên trong một chương trình sản xuất đáp ứng nhanh phải là hướng dẫn những nhà quản lí cấp trên về chiến lược này và khiến họ tham gia vào lộ trình thực hiện.

Toàn bộ các nguyên tắc của chiến lược sản xuất đáp ứng nhanh đều xuất phát từ một nguyên tắc cơ bản, bởi vậy nó đủ mạnh để lan ra toàn bộ công ty, từ xưởng sản xuất tới khối văn phòng, từ khâu nhận đặt hàng cho đến kế toán, từ mua nguyên liệu cho đến bán sản phẩm. 

Phương pháp này dễ được người quản lí chấp nhận hơn là tập hợp những khái niệm riêng lẻ bởi nó cho phép họ gửi thông điệp nhất quán tới toàn bộ công ty.

(Tài liệu tham khảo: Những mô hình quản trị kinh điển, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân)

The post QRM – Sản xuất đáp ứng nhanh là gì? first appeared on Công ty cổ phần tư vấn cải tiến VJIP.

Tuy nhiên, trong khoảng hai thập kỉ vừa qua, chúng ta chứng kiến sự bùng nổ của khái niệm mass customization – phục vụ khách hàng đại chúng. Nhất là đối với các nước phương Tây, Mỹ, yêu cầu cá thể hóa các sản phẩm trở thành một tính năng nghiễm nhiên. Khi bạn mua một chiếc xe ô tô ở châu Á, phần nhiều là các tính năng sẽ được sắp sẵn trong các model normal MT, normal AT, deluxe AT, full-options. Tuy nhiên khi bạn mua một chiếc xe ở châu Âu, hoàn toàn có khả năng mỗi chiếc xe là một tổ hợp options khác nhau. Dây cáp điện trên mỗi chiếc xe là một bộ khác nhau.

Làm sao duy trì công việc tiêu chuẩn, nếu việc sản xuất mỗi sản phẩm yêu cầu một chuỗi công việc khác nhau? Nếu chúng ta lắc đầu và quay lại cách giải quyết cũ: sản xuất hàng loạt các sản phẩm giống nhau, thì chẳng khác gì khi Henry Ford phát biểu, tôi sẽ sản xuất cho bạn bất cứ chiếc xe nào, miễn là nó màu đen. Thay vì từ chối sự đa dạng trong yêu cầu của khách hàng, tốt nhất các nhà sản xuất nên tìm cách thay đổi phương pháp tổ chức và quản lý sản xuất của mình, để đáp ứng một xu hướng thị trường mới trong xã hội hiện đại: sản xuất với sản lượng nhỏ, sản loại cao. Một số ngành sản xuất có kinh nghiệm trong thị trường VN chưa phải đối mặt với yêu cầu này, nhưng các nhà sản xuất xuất khẩu có lẽ đã cảm nhận được sức ép từ thị trường.

Sản xuất đáp ứng nhanh – QRM

Sản xuất đáp ứng nhanh – QRM được xây dựng nên trong bối cảnh như vậy. Nhằm đối phó với thị trường biến động, sản lượng thấp, sản loại cao, deadline đơn hàng luôn có khả năng điều chỉnh, dẫn đến thứ tự ưu tiên của đơn hàng luôn thay đổi, QRM đưa ra một loạt những triết lý thiết kế hệ thống, sử dụng nhân sự và nguồn lực để định hình tổ chức. Nếu theo triết lý của LM, cấu trúc tổ chức công ty cùng các nhóm chất lượng sử dụng kỹ thuật đồng thời có thể là cố định, thì nhóm chất lượng trong các công ty vận hành theo triết lý QRM sẽ có cấu trúc động, thay đổi tùy thuộc theo yêu cầu tình huống, khiến cho thành viên trong nhóm phải sẵn sàng tâm lý cho việc xoay vòng, đa kỹ năng, tự vận hành (autonomous) hơn nữa. Khi thiết kế sản phẩm, cần chia nhỏ thành các hợp phần – module để có thể tái sử dụng. Tương tự, các nguồn lực cho sản xuất theo 4M sẽ phải được tổ chức lại thành từng gói nhỏ, tương ứng với các hợp phần đó.

Tất nhiên, có những nền tảng mà QRM vẫn sẽ thừa hưởng từ LM. Triển khai hoặc chuyển đổi mô hình vận hành như thế nào cần phụ thuộc vào đặc thù sản xuất kinh doanh, hiện trạng và tầm nhìn phát triển của người chuyên gia triển khai tại doanh nghiệp. Tuy nhiên theo yêu cầu của thị trường, mass customization sẽ là một xu thế không thể tránh khỏi. Nếu chúng ta đợi nhân sự của mình đủ khả năng để tự học hỏi, tự xoay vòng và rèn luyện kỹ năng cần thiết cho doanh nghiệp, thì khi đó có lẽ thị trường đã sang một xu thế khác.VJIP 株式会社

The post Xu hướng Mass Customization trong sản xuất công nghiệp first appeared on Công ty cổ phần tư vấn cải tiến VJIP.

“Có những lúc tìm hiểu những ý tưởng mới từ những bài báo nghiên cứu, mà cảm thấy mình hiểu được bài báo viết gì, tự nhiên tôi lại thấy hơi bồi hồi.

Tôi bắt đầu với ngành cơ khí, cũng ra trường như trăm ngàn anh bạn khác, một mớ kỹ năng cad cam cae cnc, công nghệ chế tạo. Đến mấy năm sau tôi vẫn còn nhớ in những kiến thức ấy.

Nhưng tôi lại thích kỹ thuật hệ thống, thích vận hành. Thích cái ngành một nửa quản lý, một nửa kỹ thuật ấy. Nhưng lúc đó quanh tôi chẳng có ai đi sâu vào ngành ấy cả, để tôi có thể hỏi, vấn đề này giải quyết như thế nào đây? Làm nghiên cứu về hệ thống thì như thế nào? Tôi mày mò tự học, đọc những cái về ra quyết định, tập mờ, mô phỏng, mà nó khác xa những cái cad cam cae của tôi quá.

Vì cái ngành ấy mà tôi vào Nam, đi châu Âu, mục đích là để xem họ làm gì, họ nghiên cứu như thế nào. Loanh quanh đem tiền lương ít ỏi của bản thân để rải trên đường, vừa đi vừa học, tôi chẳng giữ lại được gì ngoài kiến thức.

Cho đến khi, tôi nhận ra mình đã bắt đầu hiểu được một điều gì đó, và cảm thấy mình có thể sáng tạo được theo cùng tiếng nói với họ, thì nhìn lại những năm qua đó, bao nhiêu điều đã xảy ra, bạn bè mình đã bay đi bao nhiêu ngành nghề. Có những người đi nước ngoài rồi ở lại.

Còn mình, mình được cũng nhiều, mà mất chi phí cơ hội cũng nhiều. Bao nhiêu công sức, chỉ để hiểu được những vấn đề thuộc một ngành mà ban đầu không phải dành cho mình. Dù thời gian tôi chưa từng lãng phí một ngày nào, nhưng nó lại chỉ chuyển thành những thứ nằm trên giấy. Tâm trí và thời gian, ở đó cả mất rồi còn đâu.Đôi khi cũng có niềm an ủi, khi nhớ lại ông giáo mình từng nói, chứ mày nghĩ tao học đúng ngành à. Tao vốn là kỹ sư hoá học đấy nhé… “

The post Tản mạn nghề tư vấn cải tiến chuyên gia VJIP first appeared on Công ty cổ phần tư vấn cải tiến VJIP.

Nếu chúng ta cứ tằng tằng mà đi, thì khoảng cách 60 năm vẫn sẽ còn ở đó.

Điều đáng buồn nhất, là chúng ta ở ngay cạnh người anh em TQ. Buôn hàng từ TQ đi thế giới là cách kiếm tiền nhanh nhất, và đơn giản nhất, khỏi cần phải gây dựng ngành sản xuất, công nghiệp phụ trợ chi cả. Điều đó sẽ là một viễn cảnh tồi, khi VN là sân sau của các ông lớn trong ngành sản xuất, tận dụng nhân công giá rẻ, hút máu người tiêu dùng, và đem lợi nhuận về nước họ.

Chỉ khi chúng ta có những bước nhảy vọt, những cú hích lớn để thoát khỏi sự ảnh hưởng của TQ trong chuỗi giá trị toàn cầu, tự nâng cao nội lực nền sản xuất, thì chúng ta mới có cơ hội rút ngắn khoảng cách đó. Liệu có một ngày nào, hàng VN đi thế giới sẽ có chất lượng tốt hơn, độ tin cậy cao hơn so với hàng từ TQ hay không? Chúng ta khỏi cần thỏa hiệp về giá, mà vẫn giữ được biên lợi nhuận cần thiết hay không? Đó sẽ là một viễn cảnh tươi sáng hơn, đáng để hy vọng, nhưng nó có thể kéo dài cả một đời người, hoặc hơn thế nữa.

The post Chúng ta vẫn còn thua nền công nghiệp sản xuất của thế giới 50-60 năm?!! first appeared on Công ty cổ phần tư vấn cải tiến VJIP.

Trong số 42 bài này, có 21 bài định tính và 21 bài định lượng. Tỉ lệ này nói lên rằng, dẫu sản xuất tinh gọn không còn mới, và sự hào hứng với cmcn 4.0 cũng gần đạt điểm bão hoà, nhưng việc kết hợp giữa sxtg và cmcn vẫn còn là một đề tài lạ lẫm, khiến nhiều nhà nghiên cứu đang lần mò trong bóng tối giữa các quan niệm, phương thức:

– Là cơ sở hạ tầng ICT đã hỗ trợ cho Sxtg, hay là cmcn 4.0?- Bên cạnh việc kết nối để thông suốt thông tin, thì việc điều khiển các thiết bị, máy móc trong hệ thống sản xuất theo sxtg sẽ dẫn đến sự tăng trưởng về năng suất?

– Sxtg là một triết lý. Cách làm của chúng ta hiện nay là sử dụng triết lý ấy để thiết kế hệ thống, điều khiển hệ thống. Nhưng hệ thống vật lý thì có thể kiểm nghiệm hiệu quả bằng mô phỏng, còn nhân tố con người thì mô phỏng như thế nào? Cảm xúc và sự sẵn sàng làm việc của nhân công có thể sử dụng một hàm số quen thuộc (weibull, log normal,…) để thể hiện hay không?Sẽ là vội vàng nếu chúng ta kết luận một cách quá tổng quát. Sự thay đổi đang diễn ra, và ta cần thời gian để có thể tổng hợp những giải pháp hiện tại thành một triết lý, lý thuyết mới.

Ths. Tran Tuan Anh – CG VJIP

The post Lean và Cách mạng công nghiệp 4.0 first appeared on Công ty cổ phần tư vấn cải tiến VJIP.

Nhưng giải pháp tình thế đơn giản nhất, là bỏ tiền ra thuê chuyên gia về xây hệ thống ISO, IATF, JIS,… thì ai cũng làm, vì ít nhất nó là cửa ngõ để làm ăn với nước ngoài, hoặc gia nhập một chuỗi giá trị công nghiệp bài bản.

Bản thân ISO là một hệ thống ràng buộc và liên kết chéo nhau, nhằm kiểm soát chất lượng một cách có trật tự, với nhiều quy tắc an toàn và quản lý rủi ro. Nó cung cấp cho người ta một phương pháp luận để giải thích rằng: vấn đề này có phù hợp không? Tại sao? Đồng thời nó quy định các giấy tờ, thủ tục cần thiết, hoạt động giống như các chốt an toàn của một cơ cấu máy, phòng khi sự cố xảy ra.

Tuy nhiên, không phải cứ làm xong ISO là chất lượng tốt. Nếu vậy, người ta đã không phải sinh ra thuật ngữ “ISO thực chiến”. Đó là câu chuyện sau khi có ISO, tức là về mặt lý thuyết, chất lượng đã được xác định theo nhu cầu khách hàng, phân tách ra thành quá trình, được theo dõi, và có phương án đảm bảo chất lượng. Tuy nhiên chẳng có ai bắt ép được người công nhân phải thực hiện theo ISO, chứ chưa nói đến có tư duy cải tiến được ISO. Lúc này lại đến lượt các chuyên gia cải tiến, kaizen góp mặt. Làm sao để ra chất lượng tốt hơn? Bằng cách thiết kế, cải tiến, giải quyết vấn đề. Nhưng cho đến tận lúc đó, kết quả thu được vẫn chỉ là do yếu tố chủ quan, sự thúc ép và mong mỏi của lãnh đạo. Chẳng có gì đảm bảo, khi đơn vị tư vấn rời đi, công ty sẽ duy trì được chuyện cải tiến. Hoặc tự nhiên người công nhân nghĩ ra cách để phòng chống sai lỗi cho chính công đoạn của mình? Cũng có, nhưng đơn lẻ, và dễ bị guồng quay “lười biếng” của tập thể nhấn chìm. Hoặc làm một cách máy móc, để dành ý tưởng tháng này đến tháng sau bán.

Suy cho cùng, doanh nghiệp hướng đến cái gì? Một hệ thống bắt buộc người ta phải làm theo để đảm bảo chất lượng? Một hệ thống thúc người ta phải “bán ý tưởng kaizen” định kỳ? Xây dựng hệ thống nào thì cũng đều rất dễ cho đơn vị tư vấn, bởi chỉ cần đào tạo, xây dựng bảng biểu, chuyển giao, nghiệm thu hợp đồng là xong. Chỉ có điều, hãy nhìn lại yếu tố văn hóa một chút.

Theo phân tích thông thường nhất, thì văn hóa là những thứ còn sót lại khi tất cả những thứ khác đã mất đi. Hướng đến văn hóa chất lượng, tức là hướng đến việc người lao động tự nhận thức được chất lượng của mình ảnh hưởng như thế nào đến vận hành chung của công ty. Công ty có văn hóa chất lượng, là một công ty không phải dành nhiều tâm trí cho việc đặt ra những quy tắc, hệ thống để đảm bảo người công nhân làm sai, giấu lỗi, chuyển lỗi cho công đoạn sau, mà vẫn có thể tránh được những sai lỗi hệ thống. Tức là văn hóa, sẽ là thứ quy định tất cả những thứ không được quy định.

Về phía đơn vị tư vấn, thì việc xây dựng văn hóa chất lượng là một mục tiêu đòi hỏi tuổi nghề và kinh nghiệm cao hơn hẳn việc xây dựng các hệ thống thông thường. Thời đoạn triển khai sẽ phụ thuộc vào nội bộ doanh nghiệp, cũng như bảo trì TPM không thể kỳ vọng xong AM bước 2 chuyển được ngay sang AM bước 3. Công cụ triển khai, sẽ không cố định được như các lộ trình chuẩn thế giới, mà tùy biến dựa vào hiện trạng doanh nghiệp. Đó sẽ là khó khăn cho cả doanh nghiệp và đơn vị tư vấn, khi không định hình được rõ cần bàn giao và nghiệm thu cái gì khi đến thời điểm hạn định. Tuy nhiên, giá trị mà doanh nghiệp có thể thu lại được sẽ nhiều hơn giá trị bỏ ra cho một dự án tư vấn: công nhân viên chủ động phát hiện vấn đề, cải tiến và chuẩn hóa, coi chất lượng như mục tiêu phát triển cá nhân. Để làm được điều đó, phía doanh nghiệp cũng cần tin tưởng vào đơn vị tư vấn, để thống nhất yêu cầu về sản phẩm cụ thể khi nghiệm thu: không phải cải tiến nào cũng có thể đo lường được định lượng.Vậy chúng ta hướng đến cái gì:

một hệ thống kiểm soát, một hệ thống ghi nhận ý tưởng cải tiến, hay một văn hóa?VJIP 株式会社

The post Văn hóa chất lượng doanh nghiệp first appeared on Công ty cổ phần tư vấn cải tiến VJIP.

Do vậy, có một số tips được đúc kết lại đối với hai việc này như sau:

+ Đối với xây dựng hệ thống cải tiến:

NÊN:1. Động viên mọi người cùng tham gia.2. Nghĩ các phong trào sáng tạo để lôi kéo nhiều người.3. Lắng nghe tất cả các ý kiến của mọi người (nếu không họ sẽ cảm thấy phí công tham gia).4. Động viên mọi người hình thành các nhóm chất lượng.5. Giải thích rõ lý do tại sao một ý tưởng được dùng hoặc bị loại.

KHÔNG NÊN:1. Bắt ép người khác tham gia.2. Từ chối ý tưởng ngay lập tức (Tạo cảm giác phủ nhận).3. Hào hứng triển khai ngay lập tức (Lỡ ý tưởng sai thì …).4. Lấy ý tưởng của người khác.5. Để các ý tưởng đề xuất rơi vào im lặng mà không nói nguyên do.6. Giành quyền kiểm soát nhóm.

+Đối với phương pháp trao quyền:NÊN + KHÔNG NÊN:Vui lòng tham khảo cuốn “Nghệ thuật làm việc cho ra kết quả của Toyota”, được biên soạn bởi nhóm Việt Fuji.

The post Xây dựng hệ thống kiến nghị – KSS first appeared on Công ty cổ phần tư vấn cải tiến VJIP.