Đào tạo TWI tại Công ty Jinyu (Việt Nam) Tire

Xuất phát từ nhu cầu đó, chương trình đào tạo TWI (Training Within Industry) do VJIP triển khai tại Công ty TNHH Jinyu (Việt Nam) Tire đã diễn ra với sự tham gia của 20 học viên là các tổ trưởng và quản đốc sản xuất – những người trực tiếp giữ vai trò “xương sống” trong vận hành nhà máy.

Học viên được học về 4 trụ cột của TWI

Chương trình được tổ chức trong 03 ngày (22-23/01 và 24/03/2026), không chỉ dừng lại ở lý thuyết mà còn tập trung vào các tình huống thực tế, giúp học viên từng bước nhìn lại cách mình đang quản lý, hướng dẫn và cải tiến công việc hàng ngày.

Từ kỹ năng đến thay đổi thực tế

Tại lớp học, các học viên đã cùng nhau đi qua 4 trụ cột quan trọng của TWI:

• Job Instruction (JI) – Kỹ năng chỉ dẫn công việc
   Không chỉ là “hướng dẫn”, mà là cách truyền đạt công việc một cách rõ ràng, đúng chuẩn, giúp người lao động hiểu – làm đúng – và làm tốt ngay từ đầu.
• Job Method (JM) – Kỹ năng cải tiến phương pháp làm việc
   Từ việc đặt câu hỏi “tại sao làm như vậy?”, học viên bắt đầu nhận ra những điểm chưa tối ưu trong quy trình và từng bước đề xuất cải tiến.
• Job Relation (JR) – Kỹ năng quản lý quan hệ công việc
   Quản lý không chỉ là công việc, mà còn là con người. Những tình huống thực tế giúp học viên hiểu cách lắng nghe, xử lý vấn đề và xây dựng sự tin tưởng trong đội nhóm.
• Job Safety (JS) – Kỹ năng làm việc an toàn
   An toàn không còn là khẩu hiệu, mà trở thành một phần trong tư duy và hành động hàng ngày tại hiện trường.

Khi người quản lý thay đổi, hệ thống bắt đầu chuyển mình

Điểm đặc biệt của chương trình không nằm ở số lượng nội dung, mà ở cách mỗi học viên bắt đầu nhìn lại chính công việc của mình. Từ việc hướng dẫn một công đoạn nhỏ, đến cách trao đổi với công nhân, hay nhận diện một rủi ro tiềm ẩn, tất cả đều trở thành cơ hội để cải tiến.

Sau mỗi buổi học, những thay đổi nhỏ đã dần hình thành: cách hướng dẫn rõ ràng hơn, quy trình được nhìn nhận lại, và những cuộc trao đổi trong đội nhóm trở nên cởi mở hơn.

Học viên trao đổi theo nhóm

Một bước chuyển nhỏ, một hành trình dài phía trước

Ba ngày đào tạo có thể không đủ để thay đổi toàn bộ hệ thống, nhưng đủ để tạo ra một điểm khởi đầu. Khi những người quản lý tại hiện trường bắt đầu thay đổi tư duy và cách làm việc, những cải tiến sẽ không dừng lại trong lớp học, mà tiếp tục lan tỏa trong từng ca sản xuất, từng dây chuyền vận hành.

Và từ đó, hành trình nâng cao năng lực quản lý, cũng như hành trình phát triển bền vững của doanh nghiệp được tiếp tục viết nên từ chính những thay đổi rất nhỏ, nhưng rất thật, mỗi ngày.

Với kinh nghiệm triển khai đào tạo và tư vấn cải tiến cho nhiều doanh nghiệp sản xuất, VJIP cam kết mang đến các chương trình đào tạo TWI thực tiễn, dễ áp dụng và hiệu quả cao, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp trong bối cảnh chuyển đổi và tối ưu vận hành.

The post Đào tạo TWI tại Jinyu Tire: Nâng cao năng lực quản lý sản xuất first appeared on Công ty cổ phần tư vấn cải tiến VJIP.

Khóa đào tạo “Chuyên gia cải tiến và thiết lập công việc tiêu chuẩn”

Khóa đào tạo diễn ra trong 5 ngày, từ 13/03 đến 17/03/2026, với sự tham gia của gần 40 học viên là thành viên Ban dự án và đội ngũ chuyên gia nội bộ của Ống Thép Hòa Phát. Đây là lực lượng nòng cốt đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai các hoạt động cải tiến và tối ưu hóa hệ thống sản xuất tại doanh nghiệp.

Chương trình được thiết kế theo hướng thực tiễn, tập trung vào việc nâng cao năng lực xây dựng và chuẩn hóa quy trình làm việc – một yếu tố cốt lõi trong quản lý sản xuất hiện đại. Trong buổi tổng kết, các học viên đã cùng nhau ôn lại kiến thức thông qua các bài kiểm tra trắc nghiệm trực tuyến, giúp củng cố nền tảng lý thuyết đã được học.

Thành viên Ban dự án và Chuyên gia nội bộ tham gia Khóa đào tạo

Tiếp nối chương trình là nội dung về “Công cụ và các biểu mẫu”, cung cấp cho học viên hệ thống phương pháp và tài liệu tiêu chuẩn nhằm áp dụng trực tiếp vào môi trường sản xuất thực tế. Đây là bước quan trọng giúp doanh nghiệp tiến tới xây dựng hệ thống Standard Work (Công việc tiêu chuẩn) một cách bài bản và hiệu quả.

Ở phần cuối chương trình, học viên tham gia bài kiểm tra đánh giá cuối khóa nhằm đo lường mức độ tiếp thu kiến thức và khả năng áp dụng vào thực tiễn. Kết quả cho thấy sự tiến bộ rõ rệt của các thành viên, đặc biệt trong tư duy cải tiến và chuẩn hóa quy trình sản xuất.

Buổi tổng kết cũng là dịp để VJIP và Ống Thép Hòa Phát trao quà và ghi nhận những cá nhân có thành tích xuất sắc, tích cực tham gia và đóng góp trong suốt quá trình đào tạo. Đây không chỉ là sự khích lệ tinh thần mà còn góp phần xây dựng văn hóa học tập và cải tiến liên tục trong doanh nghiệp.

Trao thưởng cho Học viên có Thành tích xuất sắc

Thông qua khóa đào tạo, đội ngũ nhân sự của Ống Thép Hòa Phát đã được trang bị nền tảng vững chắc về cải tiến quy trình, thiết lập công việc tiêu chuẩn và tối ưu hóa năng suất – những yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngành sản xuất công nghiệp.

VJIP cam kết tiếp tục đồng hành cùng doanh nghiệp trong hành trình chuyển đổi sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) và phát triển đội ngũ chuyên gia cải tiến nội bộ, hướng tới mục tiêu tăng trưởng bền vững và hiệu quả lâu dài.

The post Tổng kết Khóa Đào tạo Chuyên gia Cải tiến và Công việc tiêu chuẩn tại Công ty Ống thép Hòa Phát first appeared on Công ty cổ phần tư vấn cải tiến VJIP.

Nếu như Sản xuất tinh gọn Lean, Sản xuất nhanh nhạy Agile là những triết lý sản xuất đến từ thực tiễn phát triển của ngành công nghiệp, và đã có nhiều năm phát triển từ ý tưởng cho đến công cụ, thì các triết lý của QRM hoàn toàn mới, có những triết lý trái ngược với triết lý của Sản xuất tinh gọn Lean, và có nhiều công cụ thậm chí đang ở mức sơ khai.

Vai trò của QRM

QRM đem đến một góc nhìn khác về hiệu quả vận hành của một tổ chức sản xuất, trong đó, thước đo được vận dụng nhiều nhất là thời gian. Nếu một người quản lý theo phong cách Lean nhìn tổng quan thời gian, tồn kho, độ tận dụng, thì một người quản lý theo QRM sẽ chỉ tập trung vào thời gian, năng lực (tăng độ tận dụng máy không làm giảm thời gian đáp ứng đơn hàng, nhưng nâng cao năng lực con người và công nghệ thì có). Tuy QRM ra đời sau, nhưng độ đóng gói triết lý của nó không kém gì với Lean: nó phủ cả khối vận hành, khối back office, và cả chuỗi cung ứng. Với những triết lý của QRM, hoàn toàn có thể ứng dụng để thiết kế dòng chảy công việc tại xưởng, phân bổ và định biên nhân sự, tổ chức vận hành khối back office, và QRM cũng có một bộ triết lý để đánh giá mức độ đáp ứng và hiệu quả công việc của nhân sự. Một vài triết lý của QRM phù hợp hơn Lean trong môi trường sản xuất hướng đến khách hàng đại chúng.

Theo cá nhân đánh giá, thì ở VN, việc áp dụng QRM hiện giờ có nhiều lợi ích nhất đối với ngành dịch vụ, hoặc ngành sản xuất sản phẩm có số lượng đơn hàng nhỏ, đơn hàng thay đổi, chen ngang, theo đúng định hướng mass customization. Tuy nhiên, không dễ để triển khai QRM đạt kết quả, bởi hệ thống công cụ của nó chưa hoàn thiện như Lean hay Agile. Chúng ta có thể áp dụng một phần các triết lý của nó để thiết kế hệ thống, không hẳn là tất cả. Các công cụ của QRM cũng là khá quen thuộc với những người quen với Lean như: công nghệ nhóm group technology, sản xuất theo ô cell manufacturing, đào tạo chéo cross-training, kỹ thuật đồng thời concurrent engineering, chính sách hai nguồn cung dual-source,… Tuy nhiên, các công cụ này hoàn toàn khác các công cụ tương tự ở trong Lean. Giống như hai phái võ khác, thì chiêu thức cũng sẽ nhằm vào các yếu điểm khác nhau. Việc áp dụng QRM không ổn thỏa sẽ dẫn đến không đồng nhất hiệu quả giữa hai bộ phận, và dẫn đến phản tác dụng.

Lean và QRM

Tuy nhiên, vẫn có những điều cần phải học từ triết lý thiết kế và quản lý hệ thống của QRM: cách nhìn về tổ chức công việc tập trung vào thời gian, và điều độ công việc theo nguồn lực. Đơn giản như thế này: Kanban là một công cụ điều độ của Lean, đối tượng của nó là dòng nguyên vật liệu, và điều độ dòng nguyên vật liệu này bằng lượng tồn kho cho phép. Polca là một công cụ điều độ trong QRM, đối tượng của nó cũng là dòng nguyên vật liệu, nhưng ta điều độ nó bằng thời gian và nguồn lực cho phép. Nghe rất trừu tượng, nhưng chúng ta có thể ví dụ thế này: Khi trạm B cần nguyên vật liệu từ trạm A, trạm B gửi kanban cho trạm A, và trạm A làm đầy số vật tư theo số lượng yêu cầu, gửi lại cho B. Mọi thay đổi sẽ phải bắt nguồn từ B, và để đi dọc lên đầu nguồn quy trình, càng nhiều công đoạn càng tốn thời gian. Và chúng ta chấp nhận tốn thời gian vì chúng ta không muốn có tồn kho bán phẩm. Nhưng còn với polca, công đoạn đã được định trước là sẽ đi từ A sang B, thì A sẽ xem xem mình còn thẻ polca để đưa đến B không, nếu còn, tức là B còn năng lực sản xuất, thì A mới gửi vật tư sang. Nếu không còn, thì A phải làm đơn hàng khác và gửi sang trạm C nào đó. QRM không phải là một triết lý quá cao siêu và xa vời: nó sẽ có hữu dụng (tất nhiên người nghiên cứu ra nó cũng đã ứng dụng ở nhiều big names trước khi công bố nghiên cứu của mình), nhưng với tùy doanh nghiệp, và tùy thời điểm. Có thể với một số doanh nghiệp dịch vụ, họ đã và đang phải thực hiện việc chạy đua với thời gian để theo kịp tiến độ đơn hàng, và không cần phải quá lo về việc tiết kiệm tồn kho (tồn kho trong QRM sẽ phình lên một chút so với Lean, chút thôi). Với những doanh nghiệp này, việc tổ chức và điều độ công việc cần đáp ứng yếu tố quan trọng nhất là thời gian. Đơn hàng có thể không bao giờ lặp lại, để họ phải bận tâm đến việc xây dựng công việc tiêu chuẩn và quy trình theo chuyền liên tục. Tôi từng chứng kiến một dự án cải tiến tại một công ty sản xuất và gia công sản phẩm đơn chiếc cơ khí chính xác. Chuyên gia cố ép công ty đó vào những khái niệm như takt-time, công việc tiêu chuẩn, giảm tồn kho, … Tuy nhiên với mind-set đó, có chạy cải tiến 2 năm theo Lean cũng chẳng có thành quả nào đáng kể, trừ giả được mỗi quản lý hiện trường theo 5S và máy móc theo TPM, còn lại doanh thu và lợi nhuận không tăng, thời gian đáp ứng đơn hàng không giảm. Tồn kho: lúc nào cũng là đơn chiếc, có đâu mà giảm nữa. Nhưng công nhân của họ, không cần tự cải tiến cũng lên tay nghề ầm ầm: bởi hay phải làm những sản phẩm đơn chiếc, khác nhau, nên nay đứng máy này, mai đứng máy nọ là chuyện thường. Giả sử ngày đó tôi biết đến QRM, thì mind-set dành cho công ty đó sẽ khác. Tất nhiên, với một số ngành sản xuất truyền thống, sản lượng và sản loại không quá biến động, có lẽ Lean vẫn là một biện pháp phổ biến.

QRM Trong dịch vụ

Đối với các công ty dịch vụ, thì QRM sẽ áp dụng được nhiều hơn. Đây là một sự thật hiển nhiên: như trăm người vào bưu điện thì trăm người với mục đích khác nhau. Xử lý công việc theo chuyên môn hóa, sắp xếp layout hình thức dây chuyền ở bưu điện sẽ là không hiệu quả. Thay vào đó, cần tổ chức các nhóm nhỏ như nhiều quầy check in, và mỗi quầy có thể làm được nhiều tác vụ hơn. Yếu tố quan trọng nhất khi đó, không phải là nhân công của chúng ta chỉ tập trung làm một việc mà họ giỏi nhất, với tốc độ nhanh nhất của họ, mà là nhân công của chúng ta đa năng, đáp ứng được khách hàng nhanh nhất, bán phẩm ra khỏi luồng nhanh nhất.Còn bản thân họ làm chậm cũng được. Ngạc nhiên chưa?!!

The post So sánh Sản xuất Lean và Sản xuất đáp ứng nhanh (QRM) first appeared on Công ty cổ phần tư vấn cải tiến VJIP.

Sản xuất đáp ứng nhanh trong tiếng Anh là Quick Response Manufacturing, viết tắt là QRM.

Sản xuất đáp ứng nhanh là mô hình được Rayan Suri phát triển năm 1998. 

Sản xuất đáp ứng nhanh có nghĩa là đáp ứng các nhu cầu của khách hàng nhanh chóng bằng cách thiết kế và sản xuất sản phẩm theo các nhu cầu đó.

Sản xuất đáp ứng nhanh tập trung vào cắt giảm thời gian thực hiện tất cả các hoạt động trong một công ty mà kết quả là nâng cao chất lượng, giảm chi phí và đáp ứng nhanh.

Bản chất mô hình sản xuất đáp ứng nhanh

Sản xuất đáp ứng nhanh bắt nguồn từ một chiến lược có tên là cạnh tranh về thời gian (Time Based Competition – TBC) được George Stalk và Thomas Hout đưa ra năm 1990.

Cạnh tranh về thời gian (TBC) về cơ bản sử dụng tốc độ để giành lợi thế cạnh tranh: một công ty sử dụng chiến lược TBC sẽ chuyển hàng hóa và dịch vụ tới khách hàng nhanh chóng hơn các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược TBC có thể áp dụng với bất cứ hình thức kinh doanh nào, kể cả ngân hàng, bảo hiểm, bệnh viện.

Sản xuất đáp ứng nhanh chính là việc áp dụng TBC vào các công ty sản xuất. Với việc tập trung vào các công ty sản xuất, sản xuất đáp ứng nhanh làm sâu sắc hơn các nguyên tắc của TBC và bổ sung các khía cạnh mới.

Phương pháp sử dụng

Sản xuất đáp ứng nhanh là một chiến lược mang tính thực tế, bao gồm các khái niệm về giảm thiểu thời gian, các nguyên tắc quản lí cụ thể, các phương pháp sản xuất, các công cụ và kĩ thuật phân tích và một phương pháp mang tính hệ thống nhằm đạt được sự cắt giảm thời gian kì vọng.

Nó dựa trên quan điểm rằng cả công nhân lẫn người quản lí cần hiểu một vài động lực cơ bản của hệ thống sản xuất. Đặc biệt là họ cần hiểu việc lên kế hoạch về công suất, sử dụng nguồn lực và các chính sách “chia lô sản phẩm” tương tác với nhau ra sao và có ảnh hưởng thế nào đến thời gian sản xuất.

Các công ty cần áp dụng các chính sách sản xuất đáp ứng nhanh tại tất cả các bộ phận. Nó liên quan tới việc suy tính lại xem công ty sẽ hoạt động như thế nào trong từng bộ phận, chứ không chỉ ở những khâu mấu chốt như sản xuất hay quản lí cung ứng, mà cả những khâu như vận chuyển, mua thiết bị, tuyển nhân công, kế toán, đánh giá hiệu quả.

Tổng kết

Sản xuất đáp ứng nhanh tập trung liên tục vào cắt giảm thời gian sản xuất thông qua nâng cao chất lượng, tăng cường tính hợp lí của các qui trình và giảm lãng phí. Không thể thực hiện việc cắt giảm thời gian sản xuất như kiểu một dự án chiến lược.

Sản xuất đáp ứng nhanh phải là một chiến lược của tổ chức do quản lí cấp cao dẫn dắt. Để có được tác động cần thiết lên thời gian sản xuất, các công ty cần thay đổi cách thức hoạt động truyền thống và cơ cấu lại tổ chức của mình. Những thay đổi này không thể thực hiện nếu không có sự đồng thuận của lãnh đạo cấp cao. 

Vì vậy, bước đầu tiên trong một chương trình sản xuất đáp ứng nhanh phải là hướng dẫn những nhà quản lí cấp trên về chiến lược này và khiến họ tham gia vào lộ trình thực hiện.

Toàn bộ các nguyên tắc của chiến lược sản xuất đáp ứng nhanh đều xuất phát từ một nguyên tắc cơ bản, bởi vậy nó đủ mạnh để lan ra toàn bộ công ty, từ xưởng sản xuất tới khối văn phòng, từ khâu nhận đặt hàng cho đến kế toán, từ mua nguyên liệu cho đến bán sản phẩm. 

Phương pháp này dễ được người quản lí chấp nhận hơn là tập hợp những khái niệm riêng lẻ bởi nó cho phép họ gửi thông điệp nhất quán tới toàn bộ công ty.

(Tài liệu tham khảo: Những mô hình quản trị kinh điển, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân)

The post QRM – Sản xuất đáp ứng nhanh là gì? first appeared on Công ty cổ phần tư vấn cải tiến VJIP.

Tuy nhiên, trong khoảng hai thập kỉ vừa qua, chúng ta chứng kiến sự bùng nổ của khái niệm mass customization – phục vụ khách hàng đại chúng. Nhất là đối với các nước phương Tây, Mỹ, yêu cầu cá thể hóa các sản phẩm trở thành một tính năng nghiễm nhiên. Khi bạn mua một chiếc xe ô tô ở châu Á, phần nhiều là các tính năng sẽ được sắp sẵn trong các model normal MT, normal AT, deluxe AT, full-options. Tuy nhiên khi bạn mua một chiếc xe ở châu Âu, hoàn toàn có khả năng mỗi chiếc xe là một tổ hợp options khác nhau. Dây cáp điện trên mỗi chiếc xe là một bộ khác nhau.

Làm sao duy trì công việc tiêu chuẩn, nếu việc sản xuất mỗi sản phẩm yêu cầu một chuỗi công việc khác nhau? Nếu chúng ta lắc đầu và quay lại cách giải quyết cũ: sản xuất hàng loạt các sản phẩm giống nhau, thì chẳng khác gì khi Henry Ford phát biểu, tôi sẽ sản xuất cho bạn bất cứ chiếc xe nào, miễn là nó màu đen. Thay vì từ chối sự đa dạng trong yêu cầu của khách hàng, tốt nhất các nhà sản xuất nên tìm cách thay đổi phương pháp tổ chức và quản lý sản xuất của mình, để đáp ứng một xu hướng thị trường mới trong xã hội hiện đại: sản xuất với sản lượng nhỏ, sản loại cao. Một số ngành sản xuất có kinh nghiệm trong thị trường VN chưa phải đối mặt với yêu cầu này, nhưng các nhà sản xuất xuất khẩu có lẽ đã cảm nhận được sức ép từ thị trường.

Sản xuất đáp ứng nhanh – QRM

Sản xuất đáp ứng nhanh – QRM được xây dựng nên trong bối cảnh như vậy. Nhằm đối phó với thị trường biến động, sản lượng thấp, sản loại cao, deadline đơn hàng luôn có khả năng điều chỉnh, dẫn đến thứ tự ưu tiên của đơn hàng luôn thay đổi, QRM đưa ra một loạt những triết lý thiết kế hệ thống, sử dụng nhân sự và nguồn lực để định hình tổ chức. Nếu theo triết lý của LM, cấu trúc tổ chức công ty cùng các nhóm chất lượng sử dụng kỹ thuật đồng thời có thể là cố định, thì nhóm chất lượng trong các công ty vận hành theo triết lý QRM sẽ có cấu trúc động, thay đổi tùy thuộc theo yêu cầu tình huống, khiến cho thành viên trong nhóm phải sẵn sàng tâm lý cho việc xoay vòng, đa kỹ năng, tự vận hành (autonomous) hơn nữa. Khi thiết kế sản phẩm, cần chia nhỏ thành các hợp phần – module để có thể tái sử dụng. Tương tự, các nguồn lực cho sản xuất theo 4M sẽ phải được tổ chức lại thành từng gói nhỏ, tương ứng với các hợp phần đó.

Tất nhiên, có những nền tảng mà QRM vẫn sẽ thừa hưởng từ LM. Triển khai hoặc chuyển đổi mô hình vận hành như thế nào cần phụ thuộc vào đặc thù sản xuất kinh doanh, hiện trạng và tầm nhìn phát triển của người chuyên gia triển khai tại doanh nghiệp. Tuy nhiên theo yêu cầu của thị trường, mass customization sẽ là một xu thế không thể tránh khỏi. Nếu chúng ta đợi nhân sự của mình đủ khả năng để tự học hỏi, tự xoay vòng và rèn luyện kỹ năng cần thiết cho doanh nghiệp, thì khi đó có lẽ thị trường đã sang một xu thế khác.VJIP 株式会社

The post Xu hướng Mass Customization trong sản xuất công nghiệp first appeared on Công ty cổ phần tư vấn cải tiến VJIP.

Cốt lõi tri thức chúng tôi truyền tải là nghệ thuật xây dựng hệ thống và những mô hình quản trị sản xuất đã thành công trên thế giới. Bên cạnh đó, phần giá trị thêm vào của VJIP được hình thành bởi kinh nghiệm thực chiến dày dặn của các chuyên gia, những người đã tham gia vào các hoạt động cải tiến của các công ty vừa và nhỏ, các tập đoàn FDI hàng đầu.

Sự tuỳ biến đó làm nên đặc thù của thương hiệu “Kaizen thực chiến” mà VJIP là một trong những công ty tư vấn đầu tiên khởi xướng tại Việt Nam. Chúng tôi không chỉ truyền đạt về kiến thức, công cụ, phương pháp, lộ trình như những đơn vị đào tạo khác, chúng tôi xắn tay áo cùng tham gia vào những chương trình cải tiến của doanh nghiệp, tháo gỡ cho họ những vướng mắc giai đoạn đầu để dành nguồn lực cho cải tiến và đầu tư cho phát triển hệ thống lâu dài.

Chúng tôi cũng kết hợp với những đơn vị cung cấp giải pháp phần cứng, hoặc giải pháp công nghệ thông tin, để đem lại cho khách hàng những hệ thống sản xuất hiện đại, với những dữ liệu vận hành đáng tin cậy để đưa ra quyết định, kết hợp với nguyên tắc của chủ nghĩa tam hiện để triệt để giải quyết vấn đề vận hành.

Liên hệ với chúng tôi để đặt lịch “thăm bệnh”, và có thông tin chi tiết về các gói dịch vụ VJIP có thể mang lại cho doanh nghiệp của bạn.Vì một nền sản xuất Việt Nam chuyên nghiệp hơn!

ENGLISH CONTENT

Having experience of dealing with mind-boggling problems of production enterprises, VJIP consultant team have wrapped up our knowledge and comprehension into courses and consultancy packages, in accordance with Vietnamese SME status quo and needs.The core of knowledge that we convey is the state-of-the-art industrial system building techniques, and operation management models which have gained success globally. Our value-added portion represents in the in-depth understanding of Vietnamese working culture, and work behavior that sometimes can be difficult to adjust from outsiders. Our consultants have been taking part in improvement initiatives in SMEs, FDI companies, international corporations, and the most important, we understand Vietnamese ways of thinking and improving.That flexibility make VJIp an outstanding consulting firm with the special guideline “Practical Kaizen”, which we are the first in line to raise the flag in Vietnam. We do not impart only general knowledge, tools and methods, roadmaps as conventional training firms do. We roll up our sleeves joining enterprises’ gemba and kaizen activities, help them to optimize the current constraints in their production flow, thus save money, resources and time for long-term improvement towards a sustainability development, which yields a reliable manufacturing system in future.We also work in close connection with other hardware providers, or ICT solution providers, bringing our customers modern manufacturing systems, with truthful data and visualization for decision making, along with 3G principles of Kaizen, to eradicate fault and variation root causes.Contact us for plant visiting and diagnosis, and more details about the service packages that fits your shoes the most, and the proposal of value adding from VJIP team for your business.Strive for a professional Vietnamese manufacturing!

The post Khóa học thực chiến của VJIP first appeared on Công ty cổ phần tư vấn cải tiến VJIP.

Đó là chương trình cải tiến có trọng tâm (Focus Improvement – FI). Vậy FI khác và giống gì so với Kaizen thông thường?Điểm đặc trưng nhất, là FI của TPM tập trung nhiều hơn và tổn thất của máy móc, và trong quá trình xử lý tổn thất, có thể xử lý cả lãng phí. Còn với Kaizen, chúng ta nhìn vào lãng phí trước, sau đó có thể dẫn đến loại trừ được tổn thất.Về mặt lý thuyết, chương trình FI có thể tập trung xử lý tất cả các vấn đề, của tất cả các loại tổn thất trên máy móc.

Tất nhiên, chất lượng của việc cải tiến sẽ phụ thuộc rất lớn vào khả năng nhận diện lãng phí, tổn thất và kỹ năng giải quyết vấn đề của nhóm cải tiến. FI không phải là một công cụ đa năng hữu hiệu. Nó chỉ là một chương trình, và sẽ không thể đem lại hiệu quả nếu như những thành viên triển khai nó không thực sự hiểu rõ vấn đề mình mong muốn, và đưa ra được những chứng cứ xác đáng cho việc cải tiến. VJIP 株式会社

The post Góc nhìn về trụ cột FI trong TPM first appeared on Công ty cổ phần tư vấn cải tiến VJIP.

Đây cũng là một trong những trụ cột mà trừ những công ty đã có truyền thống thực hiện TPM ít nhiều hơn hai năm, hoặc có một hệ thống lưu trữ thông tin, dữ liệu rất tốt, thì các công ty còn lại chưa bao giờ chạm được tới.

Tại sao lại thế? Vì theo lý thuyết, việc thực hiện bảo trì sớm cần có nền tảng dựa trên những lần thực hiện Bảo trì tự quản (Autonomous Maintenance – AM) và Bảo trì có kế hoạch (Planned Maintenance – PM), cũng như Cải tiến trọng tâm (Focus Improvement – FI) trước đó. Nói một cách đơn giản, là như các bác thợ cả trong xưởng của chúng ta, khi đem một máy mới về, bác có thể nói ngay: “Loại dây đai này nhanh mòn, có thể thay loại khác ổn định có tuổi đời cao hơn”, “Loại khớp này hoạt động kêu, cần lắp thêm khoang chống ổn”, “Máy này sẽ bắn phoi ra kẽ bàn máy, nếu làm một cái khung che chắn phoi lại thì không phải mất thời gian làm vệ sinh bàn máy sau này”, … Nếu không có bác thợ cả đó, chúng ta sẽ rơi vào vòng lặp “trial and error”, cứ thử bật máy lên chạy, để rồi phát hiện sự cố, rồi điều chỉnh, rồi lại chạy, và điều chỉnh. Đó chính là thời gian mà chúng ta làm quen với máy móc, thiết bị mới, chưa thể đặt công suất tối đa theo thiết kế, cũng như lập kế hoạch sản xuất không chính xác vì sẽ có nhiều lần dừng máy bất thường và lắt nhắt. Phải sau một thời gian, với nhiều sự cố, chúng ta mới nhìn ra được những điều tương tự mà bác thợ ấy nói.

Vậy cái chúng ta thiếu để thực hiện EEM là gì? Một bác thợ cả như vậy? Hay một chiến lược ghi nhận và lưu trữ tri thức bảo trì để có thể tái sử dụng sau này? Nếu các anh/chị muốn tìm câu trả lời đúng đắn nhất, có thể liên hệ tới một triết lý: “Để phát triển phần đa số nhân công thì phụ thuộc vào một hệ thống tốt. Và một hệ thống tốt thì chắc chắn sẽ không phụ thuộc vào nhân công.”Chuyện gì sẽ xảy ra nếu bác thợ cả ấy rời đi, và công ty của chúng ta không có ai đủ kinh nghiệm để bảo rằng: máy đó cần phải làm thế này, bởi trước đây đã từng xảy ra vấn đề tương tự ở một máy khác…?VJIP 株式会社

The post Bảo trì sớm và những trở ngại first appeared on Công ty cổ phần tư vấn cải tiến VJIP.

Nhưng giải pháp tình thế đơn giản nhất, là bỏ tiền ra thuê chuyên gia về xây hệ thống ISO, IATF, JIS,… thì ai cũng làm, vì ít nhất nó là cửa ngõ để làm ăn với nước ngoài, hoặc gia nhập một chuỗi giá trị công nghiệp bài bản.

Bản thân ISO là một hệ thống ràng buộc và liên kết chéo nhau, nhằm kiểm soát chất lượng một cách có trật tự, với nhiều quy tắc an toàn và quản lý rủi ro. Nó cung cấp cho người ta một phương pháp luận để giải thích rằng: vấn đề này có phù hợp không? Tại sao? Đồng thời nó quy định các giấy tờ, thủ tục cần thiết, hoạt động giống như các chốt an toàn của một cơ cấu máy, phòng khi sự cố xảy ra.

Tuy nhiên, không phải cứ làm xong ISO là chất lượng tốt. Nếu vậy, người ta đã không phải sinh ra thuật ngữ “ISO thực chiến”. Đó là câu chuyện sau khi có ISO, tức là về mặt lý thuyết, chất lượng đã được xác định theo nhu cầu khách hàng, phân tách ra thành quá trình, được theo dõi, và có phương án đảm bảo chất lượng. Tuy nhiên chẳng có ai bắt ép được người công nhân phải thực hiện theo ISO, chứ chưa nói đến có tư duy cải tiến được ISO. Lúc này lại đến lượt các chuyên gia cải tiến, kaizen góp mặt. Làm sao để ra chất lượng tốt hơn? Bằng cách thiết kế, cải tiến, giải quyết vấn đề. Nhưng cho đến tận lúc đó, kết quả thu được vẫn chỉ là do yếu tố chủ quan, sự thúc ép và mong mỏi của lãnh đạo. Chẳng có gì đảm bảo, khi đơn vị tư vấn rời đi, công ty sẽ duy trì được chuyện cải tiến. Hoặc tự nhiên người công nhân nghĩ ra cách để phòng chống sai lỗi cho chính công đoạn của mình? Cũng có, nhưng đơn lẻ, và dễ bị guồng quay “lười biếng” của tập thể nhấn chìm. Hoặc làm một cách máy móc, để dành ý tưởng tháng này đến tháng sau bán.

Suy cho cùng, doanh nghiệp hướng đến cái gì? Một hệ thống bắt buộc người ta phải làm theo để đảm bảo chất lượng? Một hệ thống thúc người ta phải “bán ý tưởng kaizen” định kỳ? Xây dựng hệ thống nào thì cũng đều rất dễ cho đơn vị tư vấn, bởi chỉ cần đào tạo, xây dựng bảng biểu, chuyển giao, nghiệm thu hợp đồng là xong. Chỉ có điều, hãy nhìn lại yếu tố văn hóa một chút.

Theo phân tích thông thường nhất, thì văn hóa là những thứ còn sót lại khi tất cả những thứ khác đã mất đi. Hướng đến văn hóa chất lượng, tức là hướng đến việc người lao động tự nhận thức được chất lượng của mình ảnh hưởng như thế nào đến vận hành chung của công ty. Công ty có văn hóa chất lượng, là một công ty không phải dành nhiều tâm trí cho việc đặt ra những quy tắc, hệ thống để đảm bảo người công nhân làm sai, giấu lỗi, chuyển lỗi cho công đoạn sau, mà vẫn có thể tránh được những sai lỗi hệ thống. Tức là văn hóa, sẽ là thứ quy định tất cả những thứ không được quy định.

Về phía đơn vị tư vấn, thì việc xây dựng văn hóa chất lượng là một mục tiêu đòi hỏi tuổi nghề và kinh nghiệm cao hơn hẳn việc xây dựng các hệ thống thông thường. Thời đoạn triển khai sẽ phụ thuộc vào nội bộ doanh nghiệp, cũng như bảo trì TPM không thể kỳ vọng xong AM bước 2 chuyển được ngay sang AM bước 3. Công cụ triển khai, sẽ không cố định được như các lộ trình chuẩn thế giới, mà tùy biến dựa vào hiện trạng doanh nghiệp. Đó sẽ là khó khăn cho cả doanh nghiệp và đơn vị tư vấn, khi không định hình được rõ cần bàn giao và nghiệm thu cái gì khi đến thời điểm hạn định. Tuy nhiên, giá trị mà doanh nghiệp có thể thu lại được sẽ nhiều hơn giá trị bỏ ra cho một dự án tư vấn: công nhân viên chủ động phát hiện vấn đề, cải tiến và chuẩn hóa, coi chất lượng như mục tiêu phát triển cá nhân. Để làm được điều đó, phía doanh nghiệp cũng cần tin tưởng vào đơn vị tư vấn, để thống nhất yêu cầu về sản phẩm cụ thể khi nghiệm thu: không phải cải tiến nào cũng có thể đo lường được định lượng.Vậy chúng ta hướng đến cái gì:

một hệ thống kiểm soát, một hệ thống ghi nhận ý tưởng cải tiến, hay một văn hóa?VJIP 株式会社

The post Văn hóa chất lượng doanh nghiệp first appeared on Công ty cổ phần tư vấn cải tiến VJIP.

Do vậy, có một số tips được đúc kết lại đối với hai việc này như sau:

+ Đối với xây dựng hệ thống cải tiến:

NÊN:1. Động viên mọi người cùng tham gia.2. Nghĩ các phong trào sáng tạo để lôi kéo nhiều người.3. Lắng nghe tất cả các ý kiến của mọi người (nếu không họ sẽ cảm thấy phí công tham gia).4. Động viên mọi người hình thành các nhóm chất lượng.5. Giải thích rõ lý do tại sao một ý tưởng được dùng hoặc bị loại.

KHÔNG NÊN:1. Bắt ép người khác tham gia.2. Từ chối ý tưởng ngay lập tức (Tạo cảm giác phủ nhận).3. Hào hứng triển khai ngay lập tức (Lỡ ý tưởng sai thì …).4. Lấy ý tưởng của người khác.5. Để các ý tưởng đề xuất rơi vào im lặng mà không nói nguyên do.6. Giành quyền kiểm soát nhóm.

+Đối với phương pháp trao quyền:NÊN + KHÔNG NÊN:Vui lòng tham khảo cuốn “Nghệ thuật làm việc cho ra kết quả của Toyota”, được biên soạn bởi nhóm Việt Fuji.

The post Xây dựng hệ thống kiến nghị – KSS first appeared on Công ty cổ phần tư vấn cải tiến VJIP.